數(shù)字化轉(zhuǎn)型到了深水區(qū)，企業(yè)真實(shí)的壓力是：錢(qián)投了，價(jià)值看不清；系統(tǒng)多了，孤島反而更嚴(yán)重；局部效率提升了，但難以撬動(dòng)整個(gè)業(yè)務(wù)和組織的變革。

關(guān)鍵問(wèn)題就三個(gè)：數(shù)字化到底能不能換來(lái)看得見(jiàn)的回報(bào)？短期業(yè)績(jī)和長(zhǎng)期能力怎么兼顧？AI都?xì)⒌綀?zhí)行層了，企業(yè)真準(zhǔn)備好進(jìn)入智能趨動(dòng)的新階段了嗎？

這期《典實(shí)成金》中，李民、楊繼剛兩位IBM大中華區(qū)副總裁就此與南方財(cái)經(jīng)的首席記者施詩(shī)展開(kāi)了對(duì)談。本文根據(jù)采訪整理而成，相關(guān)內(nèi)容的使用已獲得授權(quán)。

北京2026年4月20日 /美通社/ -- 

一、  舊邏輯失效

南方財(cái)經(jīng)：智能經(jīng)濟(jì)作為近期熱點(diǎn)之一，您如何看待它的發(fā)展？

李民：今年，智能經(jīng)濟(jì)迎來(lái)爆發(fā)式發(fā)展?；乜催@條演進(jìn)脈絡(luò)：

• 兩年前，大模型進(jìn)入公眾視野，人們第一次見(jiàn)識(shí)到生成式AI的強(qiáng)大能力；
• 一年前，智能體開(kāi)始從概念走向落地，行業(yè)開(kāi)始探索"讓AI動(dòng)手做事"；
• 今年，春節(jié)前后，OpenClaw等應(yīng)用引爆全球，智能體真正站上舞臺(tái)中央。

這條時(shí)間線(xiàn)背后，是智能體角色的根本轉(zhuǎn)變：過(guò)去，它是輔助工具——分析信息、提供建議；現(xiàn)在，它正在成為執(zhí)行主體——不再只是"參謀"，而是"操盤(pán)手"。

從"參考"到"執(zhí)行"，這一躍遷，正在深刻重塑企業(yè)運(yùn)作的方式，并改變著每個(gè)人的生活。

南方財(cái)經(jīng)：AI快速變革，與五年前相比，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)生了哪些變化？

楊繼剛：跟五年前比，數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)生了三個(gè)質(zhì)變：

• 五年前它是IT項(xiàng)目，是流程優(yōu)化，為了降本增效；現(xiàn)在不是了，它就是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
• 五年前是局部?jī)?yōu)化，哪疼醫(yī)哪；現(xiàn)在不一樣，是全鏈路智能——實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，AI自主決策。
• 五年前是技術(shù)部門(mén)在推，現(xiàn)在是數(shù)字化轉(zhuǎn)型辦公室在帶。成員來(lái)自各個(gè)業(yè)務(wù)口，不再是IT的事，是全員的事、組織的事。

數(shù)字化從IT項(xiàng)目、局部?jī)?yōu)化、技術(shù)主導(dǎo)，變?yōu)楝F(xiàn)在的核心競(jìng)爭(zhēng)力、全鏈路智能、組織能力——這是質(zhì)變。

二、  新路徑確立

南方財(cái)經(jīng)：IBM怎么去應(yīng)對(duì)這些客戶(hù)的質(zhì)變？

李民：面對(duì)變化，首先，IBM一貫風(fēng)格是我們自己先跳進(jìn)"深水區(qū)"，用實(shí)戰(zhàn)成果驗(yàn)證AI與自動(dòng)化的真實(shí)價(jià)值。僅2025年，IBM通過(guò)AI和自動(dòng)化實(shí)現(xiàn)了45億美元的生產(chǎn)力增長(zhǎng)，自由現(xiàn)金流達(dá)到147億美元。正因?yàn)镮BM親身走過(guò)了"投入如何轉(zhuǎn)化為回報(bào)"的全過(guò)程，才能向客戶(hù)證明：這項(xiàng)技術(shù)確確實(shí)實(shí)能帶來(lái)真金白銀的收益。

其次，我們破解了咨詢(xún)行業(yè)長(zhǎng)期存在的"兩張皮"難題——戰(zhàn)略與執(zhí)行脫節(jié)。許多企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗，不是因?yàn)榉较虿粚?duì)，而是戰(zhàn)略無(wú)法落地。IBM將戰(zhàn)略、技術(shù)與運(yùn)營(yíng)三者深度綁定，并派出具備豐富行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)家，與客戶(hù)團(tuán)隊(duì)"共創(chuàng)"，確保方案從紙面走向現(xiàn)實(shí)。

南方財(cái)經(jīng)：過(guò)去很多企業(yè)把數(shù)字化等同于"上ERP，裝系統(tǒng)"，現(xiàn)在越來(lái)越多企業(yè)開(kāi)始動(dòng)流程、改組織了。這才是"真轉(zhuǎn)型"的開(kāi)始嗎？

楊繼剛：可以這么理解，但還不夠完整。動(dòng)流程、改組織確實(shí)比"只上系統(tǒng)"前進(jìn)了一大步，是真轉(zhuǎn)型的必要開(kāi)端。

我們可以通過(guò)回顧企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的歷程，從經(jīng)歷過(guò)的四階段來(lái)思考"真轉(zhuǎn)型"這個(gè)問(wèn)題：

• 二三十年前，組織變革時(shí)代。 轉(zhuǎn)型的核心是調(diào)整組織架構(gòu)，邏輯是"戰(zhàn)略決定組織，組織決定成敗"。
• 大約二十年前，流程再造時(shí)代。 隨著ERP普及，企業(yè)聚焦流程優(yōu)化，邏輯是"組織是骨架，流程是血脈"。
• 過(guò)去十來(lái)年，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)時(shí)代。 移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)興起，企業(yè)意識(shí)到"數(shù)據(jù)是核心資產(chǎn)"，邏輯是"流程是路，數(shù)據(jù)是路況"。
• 當(dāng)下， AI驅(qū)動(dòng)的"智能增強(qiáng)時(shí)代"。 AI不是取代人，而是增強(qiáng)人的能力，讓決策更快、更準(zhǔn)、更有預(yù)見(jiàn)性。真正的轉(zhuǎn)型，是讓AI融入企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)，推動(dòng)企業(yè)看得更遠(yuǎn)、反應(yīng)更快、決策更穩(wěn)。

在今天AI時(shí)代，真轉(zhuǎn)型不能止步于上系統(tǒng)、動(dòng)流程、改組織，還要理數(shù)據(jù)、界定決策權(quán)，加上它們之間的協(xié)調(diào)重構(gòu)，讓AI融入企業(yè)的血脈中才是完整的、真轉(zhuǎn)型。

李民：這涉及到一個(gè)問(wèn)題：企業(yè)如何保證自己的轉(zhuǎn)型是科學(xué)的，可驗(yàn)證的？

很多企業(yè)過(guò)去的轉(zhuǎn)型之所以失敗，根本原因在于它們更多依賴(lài)經(jīng)驗(yàn)、靠參考、模仿別人的做法。然而，在當(dāng)前非常復(fù)雜的環(huán)境下，經(jīng)驗(yàn)無(wú)法覆蓋轉(zhuǎn)型的需要，這也正是IBM提出"科學(xué)化咨詢(xún)"理念的初衷 —— 以數(shù)據(jù)、算法提供洞察，用系統(tǒng)的方法取代直覺(jué)判斷，實(shí)現(xiàn)從"觀點(diǎn)趨動(dòng)"到"證據(jù)趨動(dòng)"的關(guān)鍵轉(zhuǎn)變。

三、  深水區(qū)暗礁

南方財(cái)經(jīng)：為什么重構(gòu)流程在實(shí)操層面這么困難？

楊繼剛：買(mǎi)系統(tǒng)是交易——甲方給錢(qián)，乙方干活，培訓(xùn)完就能用。但改流程，動(dòng)的是人、權(quán)、利，還有"習(xí)慣"。流程一改，人就得出舒適區(qū)。到了真要?jiǎng)拥臅r(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)層往往也會(huì)猶豫。所以，花錢(qián)上系統(tǒng)是商業(yè)行為，而動(dòng)流程，本質(zhì)上是一場(chǎng)變革。

南方財(cái)經(jīng)：AI、智能體是不是變成了企業(yè)轉(zhuǎn)型的標(biāo)配？

李民：是的，智能體正在成為企業(yè)轉(zhuǎn)型的標(biāo)配。

為什么這么說(shuō)？過(guò)去，企業(yè)問(wèn)的是"AI能干什么"，更多停留在內(nèi)容生成、文本處理這些ToC場(chǎng)景。但現(xiàn)在，尤其到了2026年，客戶(hù)問(wèn)的問(wèn)題已經(jīng)變了——他們問(wèn)的是"怎么用智能體服務(wù)我的核心業(yè)務(wù)"。這個(gè)問(wèn)題的轉(zhuǎn)變本身就說(shuō)明，智能體已經(jīng)從"錦上添花"變成了"必選項(xiàng)"。

從數(shù)據(jù)上也能看出來(lái)。根據(jù)IBM的調(diào)研，目前70%的全球高管認(rèn)為智能體已經(jīng)具備了商用成熟度，85%認(rèn)為AI能夠推動(dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新。這是真實(shí)的企業(yè)判斷。

再說(shuō)IBM作為自身的"零號(hào)客戶(hù)"，內(nèi)部已經(jīng)大量部署智能體來(lái)支撐實(shí)際運(yùn)營(yíng)。我們自己先跳進(jìn)深水區(qū)，了解暗礁，繞開(kāi)暗礁，才敢跟客戶(hù)說(shuō)：智能體不是未來(lái)，它就是現(xiàn)在的標(biāo)配。

南方財(cái)經(jīng)：今年是不是AI ToB端的一個(gè)元年？

楊繼剛：是的，當(dāng)然"元年"也不意味著一路順風(fēng)，AI真正用起來(lái)，要滿(mǎn)足企業(yè)特定的要求。

從IBM的實(shí)踐看，我們已經(jīng)幫很多客戶(hù)把AI用起來(lái)了——比如溫網(wǎng)利用IBM watsonx做賽前、賽中、賽后實(shí)時(shí)賽事分析、法拉利車(chē)隊(duì)將F1賽車(chē)相關(guān)的歷史、實(shí)況、天氣等海量數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為每個(gè)車(chē)迷能讀懂的故事。這些成功背后，有企業(yè)具體的要求：

• 數(shù)據(jù)處理：AI要精準(zhǔn)，但企業(yè)數(shù)據(jù)往往雜、亂、散；
• 響應(yīng)速度：ToB場(chǎng)景要求實(shí)時(shí)，傳統(tǒng)架構(gòu)扛不住；
• 安全穩(wěn)定：7×24小時(shí)不間斷，一旦出錯(cuò)成本極高。

現(xiàn)在的關(guān)鍵不是去質(zhì)疑AI有無(wú)價(jià)值，而要問(wèn)自己，是否準(zhǔn)備好了起航？

四、  贏面與ROI

南方財(cái)經(jīng)：真要砸錢(qián)投AI，企業(yè)老板們會(huì)不會(huì)猶豫？會(huì)不會(huì)怕踩坑？

楊繼剛：當(dāng)然會(huì)。但老板們猶豫的不是怕花錢(qián)，是怕花錯(cuò)錢(qián)、花冤枉錢(qián)、花了錢(qián)沒(méi)有得到好的結(jié)果，這里面主要會(huì)有三方面的擔(dān)憂(yōu)：

• 一怕"空中樓閣"——講得天花亂墜，落地水土不服，最后"聽(tīng)起來(lái)很美，用起來(lái)很累"。
• 二怕"技術(shù)孤島"—— AI系統(tǒng)上了以后，變成高級(jí)擺設(shè)，放在那里誰(shuí)都不敢用。
• 三怕"組織跟不上"—— 系統(tǒng)跑得快，但人跑得慢，工具升級(jí)了，但能力沒(méi)升級(jí)，轉(zhuǎn)型就卡在最后一公里。

AI 不是神話(huà)，它是工具。工具再鋒利，也需要有人會(huì)用、有場(chǎng)景能用。IBM的做法是從企業(yè)痛點(diǎn)切入，小步快跑，先把價(jià)值做出來(lái)，再逐步放大。不追求"一步登天"，而是踏踏實(shí)實(shí)幫客戶(hù)走好每一步。

南方財(cái)經(jīng)：談到投入就繞不開(kāi) ROI。在轉(zhuǎn)型初期，最難向董事會(huì)或者領(lǐng)導(dǎo)層證明的價(jià)值是什么？

楊繼剛：最難證明的是"未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力"的價(jià)值。

為什么？因?yàn)殡[形價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避多少還能講出邏輯——數(shù)據(jù)質(zhì)量提升、系統(tǒng)更穩(wěn)定、供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險(xiǎn)降低、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)降低，這些雖然難以精確量化，但至少能看到變化。而"未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力"不同，它既沒(méi)有當(dāng)下可驗(yàn)證的收益，也沒(méi)有歷史參照。比如建數(shù)據(jù)底座、搭A(yù)I平臺(tái)、培養(yǎng)數(shù)字化人才，這些投入回報(bào)周期長(zhǎng)、路徑不確定，而多數(shù)人更看重當(dāng)期業(yè)績(jī)和短期增長(zhǎng)。

所以問(wèn)題的關(guān)鍵不是ROI怎么算，而是如何讓看報(bào)表的人，愿意用今天的錢(qián)，為明天的優(yōu)勢(shì)買(mǎi)單。

南方財(cái)經(jīng)：數(shù)字化的回報(bào)應(yīng)該用什么維度去衡量？

李民：不能只看朝夕的得失，而應(yīng)該建立一個(gè)短期、中期、長(zhǎng)期三個(gè)維度的價(jià)值衡量體系。

短期看可量化的財(cái)務(wù)回報(bào)。 比如效率提升了多少、成本下降了多少錢(qián)。以IBM為例，信息化改造使開(kāi)發(fā)效率提升30%，直接節(jié)省約6億美元IT投入，客戶(hù)滿(mǎn)意度提升25個(gè)百分點(diǎn)——這些都是看得見(jiàn)、算得出的"真金白銀"。

中期看企業(yè)價(jià)值的提升。 比如營(yíng)收是否增長(zhǎng)、市場(chǎng)響應(yīng)是否更快、風(fēng)險(xiǎn)管控是否更強(qiáng)。這一階段，數(shù)字化從"成本中心"邁向"價(jià)值中心"。如果投入只能講故事、不能帶來(lái)增長(zhǎng)，被質(zhì)疑是必然的。

長(zhǎng)期看戰(zhàn)略?xún)r(jià)值的沉淀。 這是最重要卻最容易被忽視的一環(huán)，包括組織能力升級(jí)、技術(shù)資產(chǎn)沉淀、品牌價(jià)值提升。它們未必體現(xiàn)在當(dāng)期財(cái)報(bào)中，但決定了企業(yè)五到十年后的競(jìng)爭(zhēng)力。

在實(shí)踐過(guò)程中，企業(yè)沉淀出懂?dāng)?shù)據(jù)的團(tuán)隊(duì)、形成可復(fù)用的技術(shù)架構(gòu)、建立更敏捷的組織文化。這類(lèi)長(zhǎng)期能力，才是數(shù)字化轉(zhuǎn)型最核心的、有價(jià)值的回報(bào)，也是企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的真正底牌。

簡(jiǎn)而言之，用三個(gè)維度去衡量，短期不死摳數(shù)字，中期要看增長(zhǎng)，長(zhǎng)期要問(wèn)沉淀。 三個(gè)維度都站住了，回報(bào)自然說(shuō)得清。

五、  成事靠?jī)?nèi)功

南方財(cái)經(jīng)：一些企業(yè)的轉(zhuǎn)型取得成功，關(guān)鍵抓手是什么？

李民：成功的轉(zhuǎn)型不是堆技術(shù)，而是抓住三個(gè)可落地、可執(zhí)行的關(guān)鍵抓手：

• 對(duì)齊目標(biāo)：業(yè)務(wù)與技術(shù)"說(shuō)同一種語(yǔ)言"。
• 很多企業(yè)轉(zhuǎn)型受挫，根源是技術(shù)部門(mén)埋頭做系統(tǒng)，業(yè)務(wù)部門(mén)說(shuō)不清需求。IBM的做法是，從立項(xiàng)開(kāi)始就把業(yè)務(wù)和技術(shù)綁在一起，用共同的目標(biāo)倒推路徑，而不是等系統(tǒng)建成了卻發(fā)現(xiàn)沒(méi)有人用。
• 重構(gòu)鏈路：把業(yè)務(wù)流程從頭捋直。
  企業(yè)不是缺系統(tǒng)，是流程太繞。一件事過(guò)三個(gè)部門(mén)、五道審批，系統(tǒng)再?gòu)?qiáng)也跑不起來(lái)。IBM的方法很直接——比如IBM Garage（IBM車(chē)庫(kù)創(chuàng)新），讓各部門(mén)在一個(gè)房間里，把端到端流程攤開(kāi)，逐段排查，找到那些"明明可以不用這么做"的堵點(diǎn)，疏理打通，流程順了，系統(tǒng)才能真正提效。
• 落地機(jī)制：讓人跟得上技術(shù)。
  員工不會(huì)用、不愿用、不敢用，系統(tǒng)就是擺設(shè)。把能力嵌入日常工作流，干中學(xué)、用中會(huì)。只有"最后一公里"通了，轉(zhuǎn)型才算真正落地。

這三個(gè)抓手，缺一個(gè)都容易卡住。 我們陪上千家企業(yè)走下來(lái)，最深的一個(gè)體會(huì)是：技術(shù)可以采購(gòu)，能力必須生長(zhǎng)。真正的護(hù)城河不是買(mǎi)來(lái)的系統(tǒng)，而是把系統(tǒng)轉(zhuǎn)化成業(yè)務(wù)價(jià)值的核心能力。

南方財(cái)經(jīng)：決定數(shù)字化轉(zhuǎn)型成敗的因素是技術(shù)結(jié)構(gòu)，還是組織文化？

楊繼剛：其實(shí)這不是一道單選題，而是一道融合題。技術(shù)是骨，文化是魂，缺一不可。

先說(shuō)技術(shù)架構(gòu)——它是"骨架"，決定企業(yè)能不能"立得住"。
沒(méi)有堅(jiān)實(shí)的技術(shù)底座，文化再開(kāi)放也只是空中樓閣。IBM自己的轉(zhuǎn)型就是最好的證明：我們之所以能實(shí)現(xiàn)45億美元的生產(chǎn)力增長(zhǎng)，核心是先搭好了統(tǒng)一的混合云底座和watsonx AI體系。骨架沒(méi)長(zhǎng)好，肌肉再發(fā)達(dá)也使不上勁。

再看組織文化——它是"靈魂"，決定技術(shù)能不能"轉(zhuǎn)得動(dòng)"。
技術(shù)是工具，最終要靠人來(lái)用。文化決定了員工是主動(dòng)擁抱AI，還是被動(dòng)應(yīng)付。IBM內(nèi)部已有超過(guò)20萬(wàn)員工完成AI相關(guān)培訓(xùn)，形成了把AI當(dāng)"助手"而非"對(duì)手"的氛圍。正是這種文化，讓技術(shù)真正跑起來(lái)、出成果。

所以，成敗不取決于二選一，而在于兩者是否適配。
有骨無(wú)魂，系統(tǒng)再先進(jìn)也推不動(dòng)；有魂無(wú)骨，熱情再高也撐不久。真正有效的轉(zhuǎn)型，是讓技術(shù)架構(gòu)匹配組織發(fā)展，讓組織文化支撐技術(shù)落地——技術(shù)賦能組織，組織激活技術(shù)，兩者并重，轉(zhuǎn)型才能行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

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